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创造价值与有效资助——慈善组织走出“资助困境”的6条建议

发布者:超级管理员 发布时间:2015-12-14 浏览

    当前,我国大部分资助型基金会陷入“资助困境”——所资助的项目有些低效或无效,影响资金利用效率和更多社会价值的创造。随着中国基金会数量的快速增加及其所支配资金的急剧膨胀,这一问题将愈加严峻。
    基金会面临“资助困境”,与我国基金会总体发展较晚有关,也与所关联的基金会(资助方)、执行方、实施方、受益方有关。其中,作为资助方的基金会是核心之一,具体而言普遍面临两方面问题:基金会项目官员大多不谙“资助之道”,难以提出创新资助方法并形成可复制模式,或产出具有重大社会影响力的成果;大多数基金会受传统思维、资助能力及资金性质约束,往往只支持一些简单、传统或纯粹“买硬件”的项目,效率低下,甚至有个别基金会在资助上只做表面文章,追求在公众面前“亮相”,而无追求社会价值实现的愿景。
    创造价值是慈善事业的核心课题。慈善组织必须首先明白,社会为什么需要慈善组织,为什么需要其发挥作用,同时进行思考并付诸实践,利用有限资源最高效率地创造社会价值。当基金会的行为能够产生超于其资助本身的社会效益时,我们才能说基金会创造了价值。
    哈佛商学院大学教授、商业管理界公认的“竞争战略之父”迈克尔•波特提出了有效资助的四种路径:选择最好的受资助者;向其他自助者发出信号;改善接受资助者的表现;改进知识与实践能力。具体到基金会,可围绕六个方面进行布局:直面挑战;创造性花钱;跟着需求走;战略性资助;磨练资助官员;建立独特的资助文化。
    直面挑战:强调发展并解决社会问题
    基金会在资助方面面临挑战。一方面,工作方式面临挑战,传统资助方式更强调直接资金支援,而不强调发展机会;另一方面,工作对象也面临挑战,许多受资助机构在解决社会问题、发挥自身价值方面遭遇质疑。
    一般而言,在一个自由竞争的环境中,让公众给慈善机构捐款的最重要条件,是这个机构有公众所认同的价值观、公众所信任的方法论和执行能力,同时还要有传播这些信息的传播能力;其次是规范、公开透明的财务制度;最后是便捷的捐款渠道和捐款后的跟进服务。
    但大量实践证明,当前的大部分慈善组织确实存在一些问题,如效率不高、项目简单重复、专业化不足、偏好单打独斗、相互之间学习和借鉴不足、没有形成协作机制等。
    作为资助型基金会,对这两方面的挑战不能“睁一只眼,闭一只眼”,因为这关系到组织存在的意义和价值。如果漠视和躲避来自社会和资金提供方的质疑和挑战,就意味着为机构的存在和发展埋下了隐患。
    创造性花钱:从简单捐赠思维转向发展思维
    资助的基础是资金,但是有钱不一定就能成为好的资助者。资助需强调长效性,超越捐赠,创造价值。
    无论是资助者,还是执行者、实施者、合作者,共同的目标是追求项目效果,即受益者最大程度地获益。而所谓最大程度获益,是指受益者长期获益而不是一次获益,强调受益者所代表的社会需求的满足和社会问题的解决。
    这需要基金会从两个方面转变理念:从简单捐赠思维转向发展思维;项目不在大小,更重要的是保障捐赠效果的可持续。相较于救助或发钱等传统捐赠行为,围绕受众需求进行有效捐赠,对受益者的帮助更为持久,影响力更大,资助价值体现更高。
    创造性花钱需强调项目在社区是受欢迎的,与当地风土人情相容,能扎根本土;项目结束后,项目模式、流程、预算、机制还能继续,或者能持续扩展;项目可复制,易推广。
    对于长期存在、难以解决的社会问题,公益组织需更多扮演倡导角色、监督角色,以及成为政府项目的实施者,要有前沿性和预见性,着力于“治本”,注意社会问题的发展趋势,着眼于未来。
    跟着需求走:找到同行者并关注前瞻问题
    资助者需要“跟着需求走”,即跟着“需要帮助的,或者需要服务的,或者需要影响的人的需求”走,并找到和培育能够与之共同满足这些需求的同行者。
    真实需求有两类:一类是被普遍关注的;另一类是少被关注的。如资助失学儿童、资助贫困家庭,这些需求是被普遍关注的。但是,如抑郁症患者、单亲家庭孩子,关注却很少,而他们的数量逐年增加并且面临的问题越来越复杂。
    关注第二种需求,可以说具有社会前瞻性的公益之举,需要基金会对社会需求和问题具有敏感性,对相关议题的发展趋势具有较为深入、全面的研究和把握。
    如果没有能力和资源关注这类需求,可仍然将主要精力用于前者。然而,关注前者所产生的社会效益会随着资助者的增加而降低,并且较易出现重复资助问题。
    战略性资助:基于机构使命确定资助定位
    不同的基金会有其自身的资助定位和战略,体现出的就是“我是谁”。
    同组织的愿景、使命、战略及策略一致,任何基金会在确立其自身的资助领域时,首先需确立其资助战略,明确资助的目的和目标,进行资助组合,从而构成系统、持续的资助战略。与此同时,随着内外部环境的变化,组织的资助战略需要进行必要调整。
    进行战略性资助有三点核心内容:时刻围绕基金会关注的核心;确定资助的项目能使基金会特定的目标获益;在领域内建立关系,并发出自己的声音,宣传项目的必要性,并得到认可,引起业内、公众和政策制定者的兴趣。
    同企业一样,慈善组织做的产品或提供的服务越多,意味着所需要的专业性也越广泛,所培育的合作伙伴、渠道也需广泛。无论是精力还是资源,任何组织都不可能成为“多面手”,发展到一定时期,进行战略聚焦是必要的。
    由于不同的基金会有着不同的愿景、使命、战略、资源、能力,因此资助者的角色定位也不尽相同。具体而言,定位取决于资助者本身的内部优劣势、外部机遇与挑战。
    一般而言,资助者的角色有多种,如倡导者、联系者、批评者、促进者、筹资者、创想者、意见收集者、监督者、传播者、探索者等。慈善组织进行资助时,首先需要明确所资助的领域符合机构使命及中长期战略目标,并基于此来确定组织的资助定位。
    磨练资助官员:在行业内的浸泡时间要够长
    资助官员并非生来就能做好资助,也不是在其它领域强就代表着从事资助也一定强,需要不断磨练。
    无论多么有经验的资助官员,也不可能在所有领域都有经验。没经验的资助方在项目立项时要经过严格论证,尽可能发挥执行方和实施方的能力,加深认识和了解。若各方都没经验,可引入中间组织,专家、咨询机构,务必与受资助者商议,不要让自己有限的视角、思路和专业性影响项目。
    进行项目资助时,资助官员要避免掺杂个人感情,做到不因路径依赖而降低标准,并能进行关键性判断。资助者所能资助的项目总是有限的,如果不对项目进行筛选,将浪费基金会有限的资源。
    总而言之,真正合格的资助官员,在办公室呆的时间要足够少,在行业内浸泡的时间要足够长;真正合格的资助项目,花在项目书修正上的时间要足够少,花在业务探讨上的时间要足够多。
    建立独特的资助文化:培育契约精神并建立信任关系
    合作伙伴对于资助者非常重要,它们是资助者实现使命和愿景的关键。让合作伙伴成为机构的战略性资助伙伴,将实现非凡的价值。
    资助者需要与合作伙伴彼此培养并建立契约精神,建立共同发展的信任关系。 其一,尊重。 尊重受助方需要渗透到各个环节,不能把基金会的行事方式强加于他们。资助方不能完全控制实施方和执行方,也不能让他们完全由着自己的个性和兴趣,双方要建立互相的承诺。
    其二,参与。 项目实施过程中,资助方、受助方(执行方)、合作方需广泛参与项目,但要避免对受助方形成控制;其三,开放、包容、分享,要怀着坦诚的心态与项目各方进行合作。
    做好一个项目,需要资助方、受助方、执行方共同形成一个共同体,清晰目标,把每个利益相关者都变成“同行者”。资助方和受资助方要充分讨论,达成共识,各相关主体的所有主张都应贡献于项目总目标的实现,贡献于项目执行效率的提高。
    项目结束后,最重要的“遗产”是项目本身所承载的文化或精神。未来即便不再执行该项目,项目本身的灵魂却留存下来,甚至得到发扬和继承。